,

انگیزش در مدیریت

هدف رفتاري

مقدمه :

بطوركلي انسانها بايد برانگيخته شوند تا رفتار مشخص و معيني را از خويش بروز دهند، يكي از راههايي كه باعث افزايش توليد يا بطور كلي بالا رفتن كيفيت كار در سازمانها مي شود، برانگيختن كاركنان به شيوه هاي مختلف است اين اصلي است كه هر مديري براي پيشرفت كارش و اعمال مديريت صحيح ناگريز به اعمالآن است در واقع مديري با استفاده از شيوه ها و متدهاي مختلف از مهارت هاي متعددي استفاده مي كند تا اين مهارت او را در راه رسيدن به اهداف سازماني ياري دهد. از مهمترين اين مهارتها همانطور كه ذكر شد ايجاد انگيزه در كاركنان است، «ضروري ترين تكليفي كه بر عهده مقامات رهبري در جامعه اسلامي در ايجاد انگيزش براي مديريت ها مقرر است اين است كه براي تامين سعادت مردم جامعه آنان را از هدف اصلي حيات بطور كلي و انگيزش اصلي و انگيزشهاي ثانوي و فردي آن آگاه ساخته و آنها را براي مردم چنان تعليم دهد و قابل پذيرش سازد كه مردم فعاليت هاي خود را در جامعه و در هر موقعيتي كه باشند آگاهانه و از روي آزادي انتخاب نمايند هدف اصلي حيات انسانها در اين زندگاني عبارت است از قرار گرفتن در جاذبه كمال اعلي ازمسير ذيل كه عبارت است از تكاپويي آگاهانه در حيات هر يك از مراحل زندگي كه در اين تكاپو سپري مي شود و با نظر به عظمت انگيزش هدف در اشتياق حركت به مرحلهم بعدي مي افزايد» از انگيزش تعاريف متعددي بعمل آمده است كه ذيلا به برخي ازآنها اشاره مي كنيم.

 

تعريف انگيزش

انگيزش عبارتست از هنر اداره كردن يك گروه براي رسيدن به اهداف با رغبت و تلاش پيگير دروني (آيين مديريت ص 142)

انگيزش عبارتست از: بكارگيري توانايي فكري، خلاقيت، تجربه وجهان بيني با توجه به عوامل بوم شناسي و محيطي همراه با طرح ريزي عقلاني براي حركت جمعي بسوي اهداف سازمان (آيين مديريت ص 142)

انگيزش عبارتست از ريشه هاي محركي كه فرد را وادار به بروز نوعي عمل يا رفتار مي كنند تا نيازهايي را كه آرزو دارد برطرف سازد (روابط انساني در مديريت، كمال پرهيزكار، ص 178)

انگيزش علت ها و سبب هايي كه كليه سلوك و رفتار آدمي را چه بصورت انفرادي و چه بصورت گروهي بوجود مي آورند مي باشد (روابط انساني در مديريت، كمال پرهيزگار، ص 178)

انگيزش عبارتست از عامل محركه اي كه مديران در اعضاء سازماني خود ايجاد مي نمايند تا بتوانند براي حصول به اهداف سازماني راه را هموار سازند (همان منبع ص185)

يكسان بودن همه در برابر مقررات: يكي از راههايي كه باعث تشويقو تهييج افراد در سازمانها مي شود اين است كه مدير همه آنها را به يك چشم بنگرد، وقتي كه انسانها در اصل آفرينش و خلقت با هم بطور مساوي آفريده شده اند دليلي وجود ندارد كه امتيازات خاصي براي گروهي از ايشان قائل شويم (البته با توجه به نوع تخصص و كيفيت كارمدير ناگزير به بعضي اعمال نظر ها در چهارچوب قانون مي باشد) هرچند كه استعداد و لياقت ها متفاوت است ولي در پيشگاه قانون و در برابر مقررات همه يكسان هستند. «يا ايها الناس اتقوا ربكم الذي خلقكم من نفس واحده» (نساء آيه 1) اي مردم از پروردگارتان بترسيد و تقوا پيشه كنيد كه همه شما را از يك انسان آفريد است.

«هوالذي خلقكم من نفس واحد (اعراف189)

او است خدايي كه شما را از نفس واحد آفريد.

«يا ايها الناس انا خلقناكم من ذكر و انثي و جعلناكم شعوبا و قبائل لتعارفوا ان اكرمكم عندالله اتقيكم» (حجرات آيه 13)

اي مردم ما شما را از يك مرد و زن آفريديم و شعبه اي بسيار و فرق مختلف گردانيديم تا همديگر را بشناسيد، همانا گرامي ترين شما نزد پروردگار پرهيزگارترين شماست.

حضرت علي (ع) در خطبه 126 نهج البلاغه مي فرمايد:

«اتامروني ان اطلب النصر بالجور فيمن وليت عليه؟ والله لااطور به ما سمر سمير و ما ام نجم في السماء نجما و لوكان المال لي لويت بينهم فكيف و انما المال مال الله».

از سخنان آن حضرت است كه وقتي از او پرسيدند كه چرا عطا و بخشش (بيت المال صدقات و غنايم) را ميان مردم بالسويه تقسيم مي نمايد و اشخاصي را كه سبقت در اسلام داشته يا داراي شرافت و بزرگي بودند برتري نمي دهد امام عليه السلام فرمود: آيا دستور مي دهيد مرا كه ياري بطلبم به ظلم و ستم بر كسي كه زمامدار او شده ام (به سنت پيامبر اكرم رفتار نكرده، به زيردستان ستم رواداشته و خود را مشمول خشم پروردگار گردانم سوگند بخدا اين كار را نميكنم ماداميكه شب و روز دهر مختلف و ستاره اي در آسمان باقوه جاذبه ستاره اي را قصد مي نمايد هرگز چنين نخواهم كرد اگر بيت المال مال شخص من هم بود آن را بالسويه بين مسلمانان تقسيم مي كردم، پس چگونه يكي را بر ديگري امتياز دهم حال آنكه مال خداست و زير دستان و مستمندانجيره خوار او هستند. با دقت در فرمايشات حضرت روشن مي شود كه يكي از راههايي كه مي توان افراد را وادار به انجام آنچه مي خواهيم واداشت، اين استكه همه را يكسان بدانيم و از اين طريق انگيزه كار كردن درست را در آنها ايجاد نماييم. «هركاري كه آگاهانه از يك انسان سر زند نيازمند اشتياق جدي براي وصول به هدفي است كهبراي انسان داراي انگيزش مي باشد در اين خصوص موارد زير قابل توجه است.

1- سالم بودن عناصر رواني و غرايز طبيعي و همچنين اعتدال و هماهنگي مقتضيات و شرايط برون ذاتي اولين عامل بوجود آمدن زمينه براي انگيزش صحيح است اشخاصي كه فاقد اين شرط هستند نمي توانند مديريت صحيح داشته باشند.

2- كار اختياري نياز به درك هدف و قبول انگيزش آن دارد هر اندازه اجزاء مجموعه اي كه مديريت درباره آن انجام مي گيرد انساني و انساني تر بوده باشد آگاهي و آزادي بيشتر در شخصيت مدير مورد نياز خواهد بود.

3- مراتب شدت و ضعف اراده و تسهيل براي وصول به هدف تابع شدت و ضعف انگيزش آن هدف است.»

قرار دادن هر كس در جايگاه خودش: يكي ديگر از راههاي ايجاد انگيزه در كاركنان قراردادن هركسي در جايگاه مخصوص خويش است، گاهي اوقات اتفاق مي افتد كه مديران در سازمان از اعضاء زير دست خود شكايت مي كنند كه كارهاي محوله خويش را در حد مطلوب انجام نمي دهند. اين شكوه و گله و شكايت شايد در بعضي اوقات درست و صحيح باشد ولي در بيشتر مواقع چون كليه كاركنان سازماني در بدو استخدام ممكن است مورد ارزيابي و سنجش استعداد و توانايي لازم براي كارشان قرار نگيرند، لذا افراد در قسمت هايي مشغول كار مي شوند كه با توانايي هايشان سازگار نيست يا علاقه و كشش لازمه را ندارند. اين قاعده هم در مورد توانايي سطح بالا و هم سطح پايي صدق مي كند اگر شخصي را كه داراي قابليت هاي فراوان و توانمندي زيادي است در يك پست ورده پايين قرار دهيم به همان اندازه كار دچار خلل خواهد شد كه شخصي با حداقل توانايي را در سمت بالاتر قرار دهيم، در هر دو نفر انگيزه هاي لازم براي كار كردن از بين خواهد رفت. علت اساسي اين نوع انحرافات در قضاوتها يك موردش به عدم شناخت از انگيزه هاي افراد بر مي گردد، در واقع هم وقت هم نيروي انساني و هم مادي سازمان به هدر خواهد رفت پس يكي از بارزترين رموز موفقيت سازمان همانطور كه در فصول قبل آمده است تشخيص دقيق جايگاه هر فرد مي باشد، دقت مدير درجذب نيروهاي كارآمد و جايگزيني دقيق افراد محيط كاررا نيز به محيطي گرم و صميمي تبديل خواهد كرد و خشكي و سردي ها جاي خود را به صميميت و دلگرمي خواهد داد.

بسط ارزشهاي اخلاقي: در مديريت با نظام اسلامي، نظامي كه دستورات زندگي ساز اسلام بر آن حاكم است و همه چيز متاثر از اين ويژگيهاي خاص است كه از موثرترين راهها و بزعم خيلي از صاحب نظران علم مديريت و اداره سازمان تقويت انگيزه هاي معنوي و احياي آن بر اساس موازين معين است، يكي از راههاي گسترش و ايجاد انگيزه از طريق بسط ارزشهاي اخلاقي است. آنگونه ارزشهايي كه با مطرح شدنشان ضد ارزشها محو خواهند گرديد ما معتقديم كه در مديريت با نگرش اسلامي وقتي صداقت و درستكاري مطرح مي شود، بدنبال آن ايثار و از خود گذشتگي هم خواهد آمد. مدير از طريق ايجاد يك فضاي ارزشي و معنوي مي تواند به رابطه اجرايي در محيط كار نقش و رنگ انساني بدهد در اينصورت است كه تعارضات و ستيزه جوييها به حداقل ممكن كاهش مي يابد، احياي ارزش ها بعنوان يك قوه محركه در بازوان كاركنان نيروي مضاعف ايجاد خواهد كرد تا در ضمن حركت درجهت آورده ساختن اهداف سازمان به تامين نيازهاي مادي و معنوي خويش و سازمان بپردازد. بيان ارزش ها فقط اظهارات شفاهي و تشكيل كلاسها نيست (البته جزئي از آن است و نقش سازنده اي هم دارد) مدير با عملكرد مناسب خويش اين مهم را برآورده مي سازد. در عين حاليكه از آموزش مستمر نيز غافل نخواهد ماند بيان انتظارات بصورت واقع بينانه و درحد انتظارات كاركنان، انتخاب افراد متعهد و كاردان، ارزش و بهاي لازمه را براي كاركنان لايق و شايسته قائل شدن مي تواند بعنوان عاملبلا برنده و صعودي عمل نمايد «با برنامه ريزي و بسيج رسانه هاي عمومي نيز مي توان براي بسط و محو ضد ارزشها اقدام كرد.»

شركت افراد درفعاليتها: شركت افراد در فعاليتها مي تواند بعنوان يك قوه محركه تاثير فراواني داشته باشد، وقتي در افراد سازمان اين احساس بوجود آيد كه كار از طريق مشاركت باعث بروز خلاقيت فردي و اجتماعي و در نهايت عملكرد شخصي درسطح بالايي خواهد شد.

انگيزه بيشتري براي فعاليت خواهندداشت بكارگيري فنون جديد بعنوان مثال در يك كارخانه توليدي يا بعنوان مثال خريداري كردن يك ماشين تازه توليد در عين حال كه در كميت كاراثر خواهد گذارد، ولي نمي توان بعنوان تنها عامل، در واقع عامل تعيين كننده به آن اكتفا كرد ما بدنبال عاملي هستيم كه باعث شود در جهت اهداف سازمان كاركنان تلاش خالصانه و بيشتري بخرج دهند،اين معناي انجام كارفقط از جهت كميت نيست بلكه اثبات اين حقيقت است كه كار براي افراد بصورت يك ارزش جلوه كند يكنوع رضامندي و خشنودي از كار حاصل شود، كار براي افراد معنا و مفهوم واقعي اش را پيدا كند البته در اين خصوص بحث ايجاد انگيزه از طريق ماديات نيز مطرح مي شود كه آنهم تا حدودي در صورتيكه بجاي خود استفاده شود مي تواند فقط بصورت ايجاد انگيزه نمايد.

ايجاد انگيزه بصورت معجزه وار صورت نمي پذيرد، كاركنان بايد فرصت يابند كه ابراز وجود نمايند، تشويق شوند، نظراتشان مطرح باشد، و به ايشان تفهيم شود كه براي كيفيت كار و افزايش اين كيفيت در تمام سطوح به كمك ايشان نياز است.

دادن مسئوليت به افراد: براي اينكه انسانها را نسبت به موضوع يا مساله اي برانگيزانيم نمي توانيم فقط از يك خط مشي واحد يا بعبارت ديگر از فرمول از پيش تعيين شده استفاده كرده و لايتغير بر همه كاركنان تعميم دهيم، هر محيط كاري هر كارمند خاصي بنوعي خاص برانگيخته مي شود كه در محيط ديگر اين روش كارآمد نبوده و داراي اثر نيست و نمي توان آن را امتحان كرد يكي ديگر از اين راهها دادن مسئوليت به افراد است بدين ترتيب مدير مي تواند افراد توانمند را مشخص نموده و توانايي ايشان را محل زده و به بوته آزمايش بگذارد و اين مساله جداي از اينكه آزمايشي است براي استفاده از انسانهاي شايسته براي تصدي امور در سازمان مي تواند ضمن شناخت هر چه بيشتر آنها نسبت به خودشان روحيه اعتماد بنفس را نيز در ايشان تقويت كند.

كاهش هيجانات كاري: هر چقدر جو سازماني محيطي كه افراد در آن كار مي كنند آرام و صميمي و دور از تشنج باشد افراد راحتر فعاليت مي كنند تحقيقات انجام شده نشان مي دهد كه چند عامل در ايجاد نگراني و هيجان در تشكيلات نقش اساسي دارند بعضي اين عوامل را مي توان بشرح ذيل خلاصه كرد:

1-  تصميم گيري متمركز شديد، محدوديت آزادي و شركت و دخالت اندك

2-  شتاب در كار، شرايط محيطي از قبيل فضا، صدا، درجه حرارت و نور

3-  زيادي حجم كار و كمبود كار

4-  فشارهاي كاري از قبيل (تاكيد بيش از حد) بر مهلت نهايي براي پايان كار و مسئوليت هاي مربوطه

5-  عدم تشخيص و شناسايي كارايي خوب و عالي

6- انتظارات و توقعات نامشخص، كمبود منابع براي دستيابي به انتظارات و عدم حمايت كافي از طرف مقامات بالا

7-  انتظارات و توقعات غير واقع گرايانه، اعمال مسئوليت هاي شخصي و كسب دستاوردهاي ناقص

آنچه واضح است، اينست كه افراد تا حدودي مي توانند براين عوامل غلبه كنند و ميزان نگاني و هيجانات حاصله را به كمترين حد كاهش دهند، مدير همچنينمي تواند با دادن اطلاعات كافي به افراد نتايج مثبتي پيداكند و جريان كار را دقيقا به آنها بگويد و همواره مشورت را بعنوان يكي از عوامل مهم و تاثير گذار بر روحيه افراد فراموش نكند، همچنين براي كاهش هيجاناتو نگراني هاي حاصله از كارمدير خوب مي تواند عوامل ذيل را در نظر بگيرد.

1-  ارائه اطلاعات لازم كه بيانگر تاثيرات حاصله از تغيير در كارافراد مي شود.

2-  همواره با طرح سئوالاتي از افراد چگونگي تغييراترا جويا شود.

3-  به افراد فرصت داده شود تا خود را با شرايط جديد تطبيق دهند.

ايجاد انگيزه «تشويق و تنبيه»

تشويق و تنبيه امروزه بعنوان عامل مهمي براي ايجاد انگيزه در افراد تلقي مي شود و از طرف ديگر ابزاري قوي در دست مديران كه بوسيله آن به تهييج و تحريك نيروها از يك طرف و تغيير جهت و مسير از طرف ديگر بپردازند و در نهايت بعنوان يك اهرمي نيرومند براي پويايي سيستم باشد. بحث در خصوص اين دو مقوله بعنوان عوامل و ابزارهاي مورد استفاده يك مساله، و استفاده صحيح و بموقع از هر كدام از آنها مساله ديگر است هر چند كه تشويق و تنبيه هاي مادي نقش و اهميت خود را دارند ولي نبايد اين شكل تشويق و تنبيه به كلي ذهن مدير را بخود مشغول سازد كه فقط بعنوان تنها جنبه ملاك قرار گيرد در تشويق دو بحث شيوه سنتي و شيوه نوين مطرح است. در تشويق به شيوه سنتي برخورد به انسان تنها از جنبه هاي اقتصادي و برطرف  ساختن نيازهاي مادي اوست و افزون بر آن تصميم گيري در اين شيوه بيشتر فردي است، علاقه مدير تعيين كننده تشويق و به جاي  اهداف سازمان نشسته است.

در مديريت، مديريتي كه به شكل اسلامي نمود پيدا مي كند براي تشويق و تنبيه نيز حدودي معين گرديده است. نه آنقدر تشويق كه اثر آن را خنثي نمايد و بعنوان وظيفه مدير تلقي گردد و آنقدر محدود كه بعنوان افت نمود پيدا كند و نقش بازدارنده داشته باشد بر پايه خير الامور اوسطها از يك طرف و شناخت دقيق زمينه ها و شرايط موجود نقش بسزايي در بكارگيري هر يك از ايندو وسيله دارد.

حضرت علي عليه السلام به يكي از كارگزارانش در خصوص سخت گيري بهنگام مقتضي مي فرمايد: فانك ممن استظهر به علي اقامه الدين و اطمع به نحوه الايثم و اسد به لهاه الثغر المخوف فاستعن بالله… وارفق ماكان الرفق ارفق و اعتزم باشده حين لا يغني عنك الا الشده (نهج البلاغه فيض ص 976).

تو از كساني هستي كه من براي نگاهداشتن دين به آنان ياري مي جويم و سركشي گناهكار را فرو مي نشانم…. با رعيت در كارها سختي و درشتي را با مقداري نرمي و همواري بياميز و مدارا و مهرباني كن هنگاميكه مدارا شايسته تر باشد و به سختي و درشتي بپرداز آنگاه كه از تو جز سختي پيش نمي رود.

مديريتي كه نگرش اسلامي دارد تشويق را بعنوان  وسيله اي براي جبران اشتباهات فرد مدير نسبت به كاركنان جايز نمي شمرد و يكنواخت بودن و دائمي بودن تشويق هاي بي رويه را نيز تجويز نمي كند در اين سيستم مديريت: اولاً اجراي عدالت رعايت مي گردد، ثانياً هرگونه تشويقي بر مبناي ارزشيابي صحيح و بموقع مدير صورت مي پذيرد و ثالثاً هر گونه تشويقي بر مبناي ارزشيابي صحيح و بموقع مدير صورت مي پذيرد، و ثالثاً بعنوان يك سياست ثابت كه براي همه بصورت يكنواخت كه مساوي صورت مي پذيرد، مي باشد بنابراين تشويق و پاداش نبايد براي جبران موانع قانوني در برخي پرداخت هاي مالي احتمالي باشد.

حضرت علي عليه السلام مي فرمايد:«اكبر الحمق الاغراق في المدح و الذم» بزرگترين مراتب حماقت زياده روي در تحسين و توبيخ است.

نقش تربيتي تشويق و تنبيه

در مديريتي كه ديد و نگرش اسلامي دارد، سازماني كه در آن مديريت اعمال مي شود و افراد درآن مشغول فعاليت هستند از قبيل، محيط اداره، محيط كارخانه، مدرسه يا هر محيط ديگري صرفاً وسيله هايي هستند براي پرورش روح و روان افراد نه صرفاً بعنوان محلي براي گذران وقت و رفع مسئوليت هاي احتمالي لذا هر حركتي كه از طرف مدير و رهبر سازمان صورت مي پذيرد جداي از مسائل اداري صرف بايدجنبه تربيتي و آموزشي داشته باشد كه تشويق و تنبيه از جمله اين موارد است، ايندو عامل صرفاً وسايلي براي پاداش دادن يا مجازات كردن افراد نيستند بلكه داراي معنايي عميق تري هستند بعبارت ديگر هدف ارزشمند ديگري برآنها مترتب است كه آن «نقش تربيتي» آنهاست. گار به هر دليلي مجبور به تاديب فرد خاصي در سازمان هستيم در كنار آن جنبه تربيتي اش بايد مد نظر قرار گيرد به اين معنا كه اگر كار و عمل خلافي از فردي در سازمان سرزد (كه امري اجتناب ناپذير است و قطعا پيش خواهد آمد) بجاي عكس العمل آني و فوري و تنبيه شخص ابتدا كنكاش و بررسي هاي دقيق صورت پذيرد، انگيزه عمل مشخص شود (تعمدي يا غير عمدي) بودن آن بر شخص مدير واضح شود، ماهيت آن مورد بررسي قرار گرفته، تجزيه و تحليل شود سپس با استفاده از متدها و اسلوب هاي خاص و روشهاي منطقي كه در آن ارتباط بكار گرفته مي شود قضيه ريشه يابي شده و بعنوان بهترين موقعيت بدست آمده براي فرد مدير درجهت اصلاح رفتار بكار برده شود امام حسن عسگري عليه السلام مي فرمايد: «من وعظ اخاه سراً فقد زانه و من وعظ علانيه فقد شانه» (تحف العقول ص 489) آن كسي كه برادر خود را در خفا اندرگويد بوي جمال  و زيبايي بخشيده است و كسيكه به برادرش آشكارا نصيحت كند وي را نامزين ساخته است.

اثر تربيتي هنگامي بيشتر خواهد بود كه حيثيت فرد حفظ شود و همانطور كه امام (ع) مي فرمايد در خفا و پنهاني به شخص تذكر داده شود، اين يك روش تربيتي است.

قال علي(ع): «النصح بين الملاء تقريع» نصيحت گفتن به فرد در حضور مردم كوبيدن شخصيت آن فرد است.

امروزه در بعضي ازسازمانها روشهايي كه بكار گرفته مي شود بيشتر حالت تنبيهي دارد تا تربيتي مثل قطع مزاياي شغل توبيخ نامه كتبي با درجه در پرونده اخراج موقت اخراج دائم البته هر كدام اينها در موارد استثنايي و زماني كه مساله خيلي حاد است مي تواند بكار گرفته شود ولي در كل عوامل موثري براي تربيت نيستند و حتي اگر نسنجيده صورت گيرند مي توانند عامل تحريك كننده و بازدارنده تربيتي عمل كنند و فرد خاطي راجري تري نمايند. علي عليه السلام مي فرمايد:« انا العاقل ينقظ بالادب و ابهائم الا بضرب» انسان بوسيله تربيت وظيفه شناس و نصحيت پذير مي گردد و اين حيوانات تخطي كاركنان مي شود يا تحت عنوان تمرد شخص از وظايفش محسوب مي شود اينست كه هنوز فرد در محيط اداره يا سازمان هنوز توجيه كاري نشده است يعني هنوز به كليات وظايفش و حدود كارهايي كه بايد انجام دهد واقف نيست طبعاً در اين موقعيت فرد مرتكب خطا و اشتباه مي شود و بايد او را نسبت به وظايفش آشنا ساخت نه اينكه مورد ملامت و سرزنش قرار داد. حضرت علي(ع) مي فرمايد :«الافراط في الملامه يشب ميزان اللجاج» زياده روي در ملامت و سرزنش آتش لجاجت را شعله ور مي سازد.

چنانچه بعد از آشنا شدن به حدود وظايف و اختيارات اعمال شده، كارهاي ناشايست تكرار گرديد مي توان روشهاي ديگري اتخاذ نمود اينجا وظيفه مدير روشنگري است آگاهي  دادن است، زيرا فردي كه مرتكب خطا شده را نمي توان قبل از بررسي مقصر قطعي تلقي كرد. بلكه بايد در جستجوي عواملي بود كه احتمالا به غلط اطلاعات نادرست داده اند خداوند در قرآن كريم در سوره نسا آيه 17 مي فرمايد: «انما التوبه علي الله للذين يعملون السوء به جهاله ثم يتوبون من قريب فاولئك يتوب الله عليم محققا خداوند توبه گساني را مي پذيرد كه عمل ناشايست را از روي ناداني مرتكب شوند و پس از آنكه زشتي آن عمل را دانستند بزودي توبه كنند.

حضرت علي (ع) به كميل مي فرمايد:« ما من حركه الا انت محتاج فيها الي معرفه» اي كميل هيچ حركت و فعاليتي نيست مگر آنكه تو در انجام آن به علم و معرفت نياز داري.

در هر اداره و سازماني افراد مرتكب خطاهاي كوچك و بزرگ مي شوند و همانطور كه ارشاره شده حيات وجودي سازمان بدون اشتباهات امكان پذير نيست، تا وقتي كسي وارد ميدان عمل نشده و اقدامي صورت نداده اشتباهي نيز نخواهد كرد و اين هنري براي فرد محسوب نمي گردد ولي بمحض اينكه تصدي شغلي را بپذيرد چه كوچك، چه بزرگ عليرغم اينكه فرد با تجربه اي نيز باشد، بعلت دخالت متغيرهاي متعددي كه وارد صحنه مي شوند احتمال لغزش وجود دارد. مدير در خصوص چگونگي عكس العمل نشان دادن در برابر برخورد با اين موارد بهترين شق را انتخاب مي كند اشتباهات اساسي و بزرگ را از حيث عمدي يا سهوي بودن بررسي مي كند و پس از كامل شدن اطلاعاتش، تذكر داده و قانوني عمل مي كند، اشتباهات جزء را هم سعي در اغماض دارد مگر درموارد خاص. و عيوب كوچك را بزرگ جلوه نداده و از آن بعنوان حربه اي عليه فرد خاطي استفاده نمي كند….

86 صفحه

کد :3004
فرمت :ورد

 

,

اصول مدیریت و رهبری نيروي انساني در نيروي هوايي

چكيده:

در وجود هر انساني مقداري نيروي حياتي، انرژي، امكانات و استعدادهاي خاص نهفته است كه اگر شرايط و فرصت مناسب براي او فراهم گردد. اين نيروها و استعدادها، آشكارا و به طور رشد مي كنند. هدف از پژوهش حاضر عبارت است از اينكه خصوصيات يك فرمانده چيست و چرا دانشجويان به اين تخصص علاقه خاصي نشان نمي دهند. فرماندهي كه يك امر بسيار خطير در سازمانهاي نظامي مي باشد اهميت وافري دارد. از خصوصيات يك فرمانده مي توان به شجاعت، صلاحيت، خستگي ناپذيري و آموزش صحيح زيردست اشاره كرد. همچنين هدايت و كنترل و توانايي نظامي نيز از مشخصات بارز اين تخصص مي باشد. فرمانده بايد بتواند متضادترين خصايص يعني عزم و احتياط و دليري و شجاعت را در وجود خود يكجا جمع نمائيد. همچنين يك فرمانده بايد اوامر و دستورات رسيده از رده هاي بالا را بدون اكراه اجرا نمائيد. هنگاميكه كه يك فرمانده از لحاظ روحي ضعيف و ناتوان بوده و از قدرت و صلابتي كه شايسته مفهوم اين كلمه است بي بهره باشد، وقتيكه دستورات او صراحت و قاطعيت نداشته باشد، يگان از مسير اصلي خود منحرف و گمراه مي شود….

  • فهرست مطالبتقدير و تشكر
    چكيده
    فصل اول : كليات
    مقدمه
    اهميت و ضرورت مسئله
    بيان مسئله
    اهداف پژوهش
    فرضيه هاي پژوهش
    تعريف واژه ها
    فصل دوم: ادبيات تحقيق
    مقدمه
    فرماندهي و اصول رهبري نظامي
    شجاعت
    صلاحيت
    خستگي ناپذيري
    آموزش صحيح زير دست
    هدايت و كنترل
    توانايي نظامي
    فصل سوم: روش پژوهش
    روش پژوهش
    جامعه آماري
    روش نمونه گيري
    مقياس درجه بندي
    روايي و پايائي اندازه گيري
    ابزار تحقيق
    فصل چهارم: تجزيه و تحليل
    تجزيه و تحليل داده ها
    فصل پنجم: نتيجه گيري
    نتيجه گيري
    پيشنهادها
    پيشنهاد براي موضوعهاي پژوهشي
    محدوديتهاي تحقيق
    ضمائم
    پرسشنامه
    فهرست منابع

60 صفحه

 

کد :3003
فرمت :ورد

بررسي رابطه بين تيپ‌هاي شخصيتي مديران و اثربخشي آنان

 

بررسي رابطه بين تيپ‌هاي شخصيتي مديران و اثربخشي آنان از ديدگاه ذي نفعان در ناحيه 5 مشهد

مقدمه

هم اكنون بيش از نيم قرن از زماني كه پيتردراكر براي توصيف گروه جديدي از كاركنان كه سرمايه زمين و يا نيروي كار ديگر ابزار اصلي توليدشان تلقي نمي‌گردد بلكه توجه شان بر استفاده موثر از دانايي معطوف مي‌شد و منجر به ابداع واژه كاركنان دانايي شد نمي‌گذرد و امروزه كاركنان دانايي يا بهتر بگويئم دانشگران حرفه اي درصد بزرگ و رو به رشدي از كاركنان بزرگترين و موفق ترين سازمان‌هاي دنيا را تشكيل مي‌دهند.  برايان و جويس ) قدمی و همکاران 1384)از سوي ديگر چرا تعداد زيادي از مردم موقعيت‌هاي خود را براي موفقيت از بين مي‌برند اين تنها به اين علت نيست كه اين مديران جديد هوش و مهارت لازم را براي شغل ندارند، اين مديران از آثار و خصوصيات فردي خود، ايدئولوژي‌ها و رفتارها روي انسان‌ها آشنايي نداشته و به موفقيت نمي‌رسند، در واقع توانايي خويش را قبل از پريدن در يك ديگ بزرگ آبجوش ازريابي نمي‌كنند   (ابدالي، 1384) در اين جهان موج سوم به سيطره اي دست مي‌يابد كه به شيوه‌هاي تازه خلق و بهره برداري از دانايي مبتني استتافلر (جعفري،1374)امروزه سازمانهاي آموزشي مخصوصا مراكز آموزش عالي رسالت تربيت انسانهاي متخصص و نيز توليد دانش را در جامعه بر عهده دارند    (رئوفي 1383)بنابراين آموزش و پرورش همگاني در همه مراحل آن و آموزشهاي تخصصي و كاربردي براي كاركنان وكارمندان بخش‌هاي عمومي‌و خصوصي به عنوان يكي از بزرگترين صنايع جهان شناخته شده است و هر كشوري در جهان سالانه بخش بزرگي از درآمدهاي ملي خود را براي گسترش و بهبود كارهاي آموزشي و پرورشي به كار مي‌بندد و همواره براي افزايش اين سرمايه گذاري تلاش مي‌كند زيرا سودآور و كار ساز بودن آن در پيشرفت شاخص توسعه در فراهم آوردن نيروي انساني كاردان و متخصص و پرورش مردم با فرهنگ و آگاه كه سرمايه گذاري‌هاي مادي را مي‌افزايد است. وايلز (طوسي 1382)سرمايه‌هاي انساني بخشي از ثروت ملل هستند و گردش امور در آينده در گرو استعداد و قريحه انساني است. بنابراين مزيت راهبردي و اقتصادي در آينده نصيب سازمانهايي خواهد شد كه بتوانند در بازار، گروهي متنوع، مشتمل بر بهترين و درخشانترين استعداد‌هاي انساني را جذب كنند. (اميني 1378)(حمیدی1383)     مديران براي آنكه بتوانند درسمت خود كار آمد وموفق باشند بايد از نظر ويژگي‌هاي شخصيتي با شغل خود انطباق داشته باشند زيرا كه اين عدم انطباق باعث عدم موفقيت آنها در وظايف محوله خواهد شد.    رابينز (پارسائيان و اعرابي1379) در اين پژوهش سعي بر اين است كه به بررسي روابط بين تيپهاي شخصيتي مديران و اثر بخشي آنان بپردازد، تا شايد بتوانيم گامي‌هر چند كوچك در جهت تعيين معيار متناسب در انتخاب مديران اثر بخش براي مهمترين سازمان در امور تربيت دانشگران حرفه اي در عصر برتري خرد برداریم.

فهرست

فصل اول    1
1-1 مقدمه    2
1-2- بيان مسئله    4
1-3- اهميت و ضرورت پژوهش    8
1-4- اهداف پژوهش    10
1-5- فرضيه‌هاي پژوهش    10
1-6- متغيرها و تعاريف آنها    11
1-6-1 تعاريف نظري متغيرها    11
1-6-2 تعاريف عملياتي متغيرها    12
1-7- تعاريف اصطلاحات    13
فصل دوم: پيشينه تحقيق    15
2-1 شخصيت    16
2-2 تعاريف شخصيت    16
2-3 حوزه‌هاي شخصيت    18
2-3-1 ساختار    19
2-3-2 فرآيند    19
2-3-3 رشد و نمو    20
2-3-4 آسيب شناسي رواني و تغيير رفتار    22
2-4  مضامين عمده در نظريه شخصيت    22
2-4-1 وحدت رفتار و مفهوم خويشتن    24
2-4-2 سطوح مختلف آگاهي و مفهوم ناهشيار    25
2-4-3  رابطه بين شناخت، عواطف و رفتار مشهود    26
2-4-4  اثرات گذشته، حال و آينده بر رفتار    26
2-5 نظريه‌هاي شخصيت    27
2-5-1 نظريه روان كاوي در شخصيت    27
2-5-2 زيگموند فرويد     27
2-5-3 نظريه روان پويشي فرويد(روانكاوي در شخصيت):    29
2-5-4 سطوح شخيت: هشيار3، نيمه هشيار2 و ناهشيار    29
2-5-5 ساختار شخصيت: نهاد، من و فرامن    30
2-6 نظريه نوروان كاوي    33
2-6-1    كار گوستاو يونگ     33
2-6-2 نكات برجسته ي نظريات يونگ    36
2-7 روان شناسي فردي    36
2-7-1    آلفرد آدلر    36
2-7-2 بررسي نظريات آدلر    37
2-8 نظریه اختلالات شخصیتی    39
2-8-1 كارن هورناي    39
2-8-2 بررسي نظريات هورناي    40
2-9 نظریه روان پزشکی بین فردی    41
2-9-1    هري استاك ساليوان    41
2-9-2 بررسي نظريات ساليوان    42
2-10    تظريه پديدار شناختي (فرد- محور)    43
2-10-1 كارل راجرز    43
2-10-2 بررسي نظريات و كارهاي راجرز    44
2-10-3 تشکیل رویکرد پدیدار شناختی راجرز    45
2-10-4 ساختار شخصيت از ديدگاه راجرز    46
2-11    نیازهای زیستی و روانی در پیدایی شخصیت    47
2-11-1آبراهام مازلو    47
2-12    نظريه رويكرد صفات در شخصيت    48
2-12-1گوردون آلپورت    48
2-12-2 بررسي نظريات آلپورت    49
2-13 نظريه چندبعدی شخصیت    51
2-13-1هانس ج آي سنك    51
2-13-2بررسی نظريات آیسنک    52
2-13-3 ابعاد اساسي شخصيت    53
2-14    نظرريه رويكرد تحليلي عاملي صفات    54
2-14-1ريموند كوته    54
2-14-2 بررسي نظريات كتل در شخصيت    54
2-15    نظریات رابطه شغل و شخصیت    56
2-15-2 شخصيت نوع A    59
2-15-3 شخصيت نوع B    60
2-16 بررسي چند خصوصیت شخصیتی در شغل    62
2-16-1 اثر كانون كنترل    62
2-16-2 ماكياول گرايي     63
2-16-3 مناعت طبع يا عزت نفس.    65
2-16-4 سازگاري با موقعيت    66
2-16-5خطر پذيري    67
2-17 شخصيت از ديدگاه اسلام و قرآن    68
2-17-1    شخصيت در قرآن    69
2-18 تیپ شناسی    71
2-19 نظريه‌هاي تيپ شناسي    73
2-19-1 زندگینامه    73
2-19-2نظريات رورشاخ در سنجش شخصيت    74
2-19-3 تیپ شناسی در تست رورشاخ    75
2-20    ظريه ساخت بدن و خلق وخوی    76
2-21 نظريه شلدن (ريخت شناسي)    78
2-22 نظريه تيپ گال و جمجمه شناسي رواني:    79
2-23 تيپ‌شناسي يونگي    79
2-23-1 اساس درك واقعي ذهني از نظر يونگ    79
2-23-2 كاركردهاي غير عقلاني    80
2-23-3 كاركردهاي عقلاني    80
2-23-4 روابط كاركردي    81
2-23-5 انواع كاركرد    82
2-23-6 تيپ‌هاي روان‌شناختي يونگ    84
2-23-7 توصيف تيپ‌هاي شانزده‌گانه    85
2-23-8 اهميت شناخت تيپ‌هاي روانشناختي    90
2-23-9 نقد تيپ شناسايي يونگي    91
2-24 اثر بخشي     93
2-25 شاخصهاي اثربخشي از ديدگاههای مختلف    94
2-25-1 كمرون و ويتون:    94
2-25-2 سي‌شور:    95
2-25-3 آرجريس:    95
2-25-4 پيترز وواترمن:    95
2-25-5 مالفورد:    96
2-25-6 بس و هرسي – بلانچارد    97
2-25-7 هوي و ميكسل و چستر بارنارد    97
2-25-8 كالدول و اسپينكس    97
2-25-9 لوتانز و همكارانش    97
2-25-10 ديدگاه راجرز و همكاران:    98
2-25-11مطالعات بسكر و چيرنز:    99
2-25- 12 مدل پارسونز:    99
2-26مقايسه ي ديدگاههاي ارزشيابي اثر بخشي سازماني    100
2-27 نظریات جدید در اثربخشی    101
2-27-1 مطالعات رابرت واترمن وتام پترز    101
2-28  مدلهای ارزیابی اثربخشی    102
1- مدل هدف منطقی: که سازمان را در رسیدن به اهدافش کاملا ارزیابی می کند.    102
2-29 نظریه ريچارد ال دفت    104
2-29-1 روش مبتني بر تامين هدف    104
2-29-2 روش مبتني بر تامين منابع    105
2-29-3 روش مبتني بر فرآيند دروني    106
2-29-4 روش مبتني بر تامين رضايت گروه‌هاي ذي نفع    108
2-30 كارهاي ديگران    110
2-30-1 تحقيقات انجام گرفته در مورد تيپ شناسي يونگي    110
2-30-1-1 تحقیقات خارج از كشور    110
2-30-1-2 تحقيقات انجام گرفته در داخل كشور    113
2-30-2 اثر بخشي    118
2-30-2-1 تحقيقات انجام شده در داخل كشور    118
2-30-2-2  تحقيقات انجام گرفته در خارج از كشور    121
2-31 استنتاج و نتیجه گیری    126
2-32    لگوی نظری پژوهش    128
فصل سوم: توصيف داده ها    129
3-1 مقدمه    130
3-2 روش اجراي پژوهش    130
3-2-1 برآورد حجم نمونه    131
3-3 ابزار گرد آوري داده‌ها    132
3-3-1  تاريخچه و توصيف (MBTI)    133
3-3-2  نمره گذاري پاسخنامه    135
3-3-3 توصيف تيپهاي شانزده گانه    136
3-5 اعتبار پرسشنامه‌ها    140
3-5-1 اعتبار پرسشنامه شخصيتي، تيپ نماي مايزر – بريگز    141
3-5-2 اعتبار پرسشنامه اثر بخشي:    142
3-5-3 اعتبار دروني پرسشنامه    143
3-5-4 اعتبار زماني    143
3-6 محاسبه روايي:    144
3-6-1 محاسبه روايي پرسشنامه شخصيتي مايرزبريگز    144
3-6-2 محاسبه روايي پرسشنامه اثر بخشي:    146
3-7 روش‌هاي آماري    146
3-8 ويژگي‌هاي تحقيق:    146
فصل چهارم: تجزيه و تحليل داده ها    147
4-1  تجزيه و تحليل يافته‌هاي تحقيق    148
4-2 توصيف يافته‌هاي تحقيق    149
4-3  آزمون فرضيات تحقيق    161
4-3-1 فرضيه فرعي اول    165
4-3-2 فرضيه فرعي دوم    166
4-3-3 فرضيه فرعي سوم    167
4-3-4 فرضيه فرعي چهارم    168
فصل پنجم: بحث و نتيجه گيري    169
5-1 هدف و مسائله ي پژوهش    170
5-2 نتايج فرضيه اصلي    170
5-3  نتايج مربوط به فرضيه فرعي اول    172
5-4 نتايج مربوط به فرضيه فرعي دوم    173
5-5 نتايج مربوط به فرضيه فرعي سوم    175
5-6 نتايج مربوط به فرضيه فرعي چهارم    176
5-7 نتيجه گيري كلي    177
5-8  محدوديتها:    180
5-9 پيشنهادات    181
فهرست منابع:    182
منابع انگليسي    187
پيوست و ضمائم :    189

200 صفحه

رابطه بين عزت نفس مديران و اثر بخشي آنان در مدارس راهنمايي

رابطه بين عزت نفس مديران و اثر بخشي آنان در مدارس  راهنمايي ناحيه 2 شهر مشهد در سال تحصيلي 83-1382

مقدمه

مديريت اثربخش احتمالا عامل اصلي در کشورهاي توسعه يافته و مورد نيازترين عامل براي کشورهاي در حال توسعه است.    هر سازماني براي تحقق هدف يا هدفهايي بوجود مي آيد و تمامي کارکردها و وظايفي که براي نقش هاي مختلف در سازمان پيش بيني مي شود به منظور تحقق همين هدفهاست.عصر کنوني دوره شتابنده غير قابل پيش بيني است. سازمانها براي مقابله با تهديدات محيطي و استفاده از فرصت هاي احتمالي ، ناچارند ظرفيت ها و توانمنديهاي دورني خود را بشناسند. نقاط ضعف را ترميم و به تقويت نقاط قوت بپردازند. سازمانها نبايد در انتظار موج باشند ، بلکه بايد خود منبع موج وتحول گردند و در جهت بهبودي خود بکوشند تا بتوانند پاسخ گوي نيازهاي جديد تمدن امروزي باشند.مهمترين عاملي که مي تواند تحقق هدفهاي سازمان را تعيين نمايد اثر بخشي سازماني است که اين اثر بخشي به ميزان زيادتر در گرو اداره موثر سازمان توسط مديران سازمان مي باشد. در هر صورت ميزان اثر بخشي ارتباط مستقيمي با عملکرد مدير دارد و هنگامي که رفتار مدير در جهت تحقق هدفها و نتايج مطلوب باشد مي گوييم اثر بخشي تحقق يافته است. لذا ملاک اثر بخشي معمولا رفتاري است که مورد ارزشيابي قرار مي گيرد.در ميان سازمانهاي اجتماعي مختلف ، مدرسه از جايگاه و اهميت خاصي برخوردار است و به جهت ماهيت فعاليتها و اهداف آموزش و پرورش ، جامعه توجه و حساسيت خاصي نسبت به مدرسه و نحوه اداره آن نشان مي دهد و همواره فعاليت ها و عملکرد مدرسه را تحت نظارت و ارزشيابي مستقيم قرار مي دهد و در مورد آنها قضاوت مي کند.نظام آموزشي همواره به دنبال يافتن مناسب ترين ملاکهاي گزينش مديران مدارس و ارزشيابي از رفتار آنان بوده است تا از آن طريق با بکارگيري رهبران آموزشي واقعي بتواند معلمان را در انجام هر چه بهتر خدمات آموزش و پرورش ياري دهند.در طول صد سال گذشته بسياري از روانشناسان اين نظريه را پذيرفته اند که انسان داراي نياز به عزت نفس است وارزشيابي شخصي از خويشتن مهمترين عامل موثر در روند رشد رواني است. بنابراين نياز به عزت نفس يا خود ارزشمندي يا احترام به خود از جمله نيازهاي طبيعي انسان است. زماني که نياز به احترام به خود ارضاء شود ، انسان احساس خوشايندي از اعتماد به نفس و خود ارزشمندي ، توانايي ، قابليت ، لياقت، و کفايت پيدا مي کند و وجود خود را در زندگي مفيد و موثر مي داند. ميزان رضايت از خود يا ارزشي که انسان براي خود قائل است ، اهميت بسيار زيادي در رفتار و پويايي دورني فرد دارد و بيشتر صاحب نظران برخورداري از عزت نفس(ارزيابي مثبت از خود) را به عنوان عامل مرکزي و اساسي در سازگاري عاطفي – اجتماعي افراد مي دانند. با اين مقدمه محقق قصد دارد در اين پژوهش عزت نفس و رابطه آن با اثر بخشي مديران را مورد بررسي قرار دهد.


فهرست
چکيده
فصل اول :مقدمه تحقيق
بيان مساله
ضرورت و اهميت تحقيق
اهداف تحقيق
فرضيه هاُي تحقيق
تعرُيف متغيرهاي اصلي تحقيق
فصل دوم: بررسُي مطالعات پيشين
خود
خودپنداره
عزت نفس
عزت نفس و جنسيت
اثر بخشي
نقش مدير در اثر بخشي مدارس
معُيارهاي ارزيابي اثربخشي مديران
ويژگي هاُي مديران اثر بخش

فصل سوم :روش اجراي تحقيق
روش تحقيق
جامعه آماري
حجم نمونه
روش نمونه گيري
ابزار تحقيق
فصل چهارم: تجزيه و تحليل داده ها
فصل پنجم : نتيجه گيري و پيشنهادها
نتايج مربوط به فرضيه اول
نتايج مربوط به فرضيه دوم
نتايج مربوط به فرضيه سوم
نتايج مربوط به فرضيه چهارم
نتيجه گيري کلي
محدوديت ها
پيشنهادها
منابع فارسي
ضمائم
ضميمه 1: تست آُيزنک
ضميمه 2: پرسشنامه اثربخشي

 

87 صفحه